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    天岳研究

    Research & Insights

    設立企業集團之探討

    來源:   發布時間:2016-03-11

    ●設立企業集團之探討
    一、企業集團的基本概念、特征及其優勢
    (一)企業集團的概念
    企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。
    (二)企業集團的特征
    1、法律特征
    企業集團是由若干個法人組成的一種經濟聯合體。企業集團本身不是獨立的法人,不具有法人地位,在企業集團中具有實力、能起主導作用的核心企業是具有企業法人地位的經濟實體,即集團公司(母公司);同時,從財產上看,企業集團不具有自己能夠獨立支配的財產,沒有法定的資本額,企業集團的財產只表現為各成員企業的獨立財產。
    2、組織特征
    企業集團是具有多層次組織結構的法人聯合體。企業法人的組織結構包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層即集團公司(母公司),是實力強大的大型企業或資本雄厚的控股公司,是企業集團的主導力量;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資或控股公司,它們是集團的依靠力量;半緊密層由集團參股的企業組成,它們是集團的輔助力量;松散層由與集團或緊密層企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構成,它們是企業集團的補充力量。
    3、經營特征
    企業集團的經營規模比較龐大,并不斷地擴大經營范圍,向多角化、綜合化方向發展,許多企業集團跨地區、跨部門、跨行業甚至跨國經營。企業集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本聯結作為企業集團的主要紐帶,對集團內部各個企業實行控制,實現不同的管理目標,確保集團公司的管理體制,達到集團發展戰略的要求。同時,企業集團是一個具有多種功能的強有力的企業集體,不僅擁有生產中心、貿易中心,而且擁有研究開發中心、投資發展中心,具有很強的生產、貿易、研究開發及投資發展功能。
    4、融資特征
    企業集團是與金融機構密切結合的經濟聯合組織,具有強大的融資功能。企業集團的融資擺脫了企業集團各成員單獨融資的困境,企業集團具有較強的內部及外部融資能力。
    5、會計特征
    企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體,但需要編制以母公司為基礎的合并會計報表。
    (三)企業集團的優勢
    1、有利于促進企業組織結構的調整
    我國企業普遍存在資金分散、投資分散、重復生產及重復建設等問題,造成產品供大于求、產品結構失調和產業結構失調,難以形成較強的市場競爭能力;同時也造成資金浪費,設備閑置,生產成本加大等問題。企業集團的設立,可以有效地解決這些問題,使企業的組織結構得到調整和優化,最終帶動產業結構和產品結構的調整。
    2、有利于企業形成群體優勢和綜合功能
    企業集團的設立既有利于發揮大企業雄厚的經濟實力、先進的設備等優勢,同時,也有利于發揮中小企業對市場需求反應迅速的優勢。實現企業之間優勢互補,形成企業群體優勢和發揮綜合功能。
    3、有利于增強企業整體實力和競爭能力
    建立企業集團可以提高我國企業在國際市場上的競爭能力,實現穩定占領并逐步擴大國際市場的目的。企業要發展就必須占領一定份額的國際市場。依靠單個企業的力量顯然難以實現這一目標。因此,必須組建大型企業集團,才有實力參與國際市場競爭。
    4、有利于發展專業化協作生產
    企業集團的建立可以沖破條塊分割、地區封鎖和行業限制,可以在更大范圍內按照企業在技術和經濟的緊密關系組成聯合體,同時克服了重復建設,各成員單位在企業集團內部發展專業化協作生產,可以迅速提高產品質量和產量;提高經濟效益。
    5、有利于實現規模經濟效益
    企業集團的設立可以發揮各成員的優勢,實現資金、技術、人才的優化組合,采用和開發對有關資源進行綜合利用的有關技術,擴大生產經營范圍,開展多樣化經營,提高資源的綜合利用效率。同時企業集團可以加強生產和科研的結合,加速適銷對路的新產品的開發,進而推動科技開發和運用能力的發展,最終實現企業集團規模經濟效益的提高。
    二、企業集團的管理模式
    企業集團按照集分權程度的大小,母子公司的管理模式可以分為操作管理模式、戰略管理模式及財務管理模式三種,具體內容如下:
    (一)操作管理型模式
    1、總體原則
    在操作管理模式下,集團總部不設中間管理層,操作管理模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理,其考核重心將下延至下屬公司的職能部室。
    2、組織結構主要特征:
        (1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能,集團公司具有明確的主導產業,母子公司經營行為統一,追求戰略實施和經營思路的嚴格執行;
    (2)母公司通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作包括對子公司的營銷、技術、人力資源等進行直接管理,并通過對其進行業務考核的方式來強化管理,實現公司經營行為的統一及公司整體的協調成長;
    (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。
    3、優點及缺點
    優點:
    (1)母公司集中領導,統一指揮,充分有效地調配各子公司的資源,協調各子公司之間的經營活動,子公司的發展受到母公司的充分重視;
        (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大,辦事效率高;
     (3)母子公司之間工作井然有序,整個企業集團具有較高的穩定性。
     缺點:
    (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰,母公司的風險增大;
    (2)集權與分權關系敏感,若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;
        (3)子公司往往只重視眼前利益,以自我為中心,子公司的長期激勵不足,協調存在一定困難;
    (4)由于管理部門重疊設置,管理線路多,機構臃腫,官僚主義嚴重,會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;
    (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。
    (二)戰略管理型模式
    1、總體原則
    戰略管理模式并不要求企業集團總部設立具體的業務管理部門,集團總部主要起到戰略規劃、監督與服務職能,下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權。
    2、組織結構
    戰略管理型模式的的組織結構也被成為分權式組織架構。母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產業一般關聯度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心。
     
    3、主要特征
    (1)經營目標為追求多元產業發展。有明確的產業選擇,追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展,培育戰略協同效應;
    (2)母公司對子公司以戰略規劃進行管理,總部作為規劃、監控與服務平臺而存在,具體業務管理部門職能較弱,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權;
    (3)核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下,追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營,通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司的機制是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,子公司保持相當大的獨立性和自由度,有利于實現子公司的激勵,提高子公司的積極性;
    (2)母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內,對于分散企業的經營風險具有積極意義;
    (3)母公司專注于戰略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發展方向,有利于發揮總部優勢;
    (4)相對扁平的組織架構,可以減少決策環節,大大提高決策效率和企業的應變能力,并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。
    缺點:
    (1)母公司的戰略、方針等難以向子公司滲透、貫徹,信息反饋的及時與順暢程度會直接影響戰略決策的正確性;
    (2)母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員;
    (3)各子公司也要成立股東大會、董事會等機構,增加了管理成本;
    (4)母公司的投資協調比較困難,戰略管理協調功能執行不好將會造成母子公司的矛盾;
    (5)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。
    (三)財務管理型模式
    1、總體原則
    以科學性、風險性和投資回報進行管理,對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理,也屬于分權型管理模式。
    2、組織結構
    公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控;下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。
    3、主要特征
    (1)企業集團以追求投資回報、資本增值為唯一目標,無明確的產業選擇,通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化;
    (2)企業集團以財務指標進行管理和考核,總部無業務管理部門;
    (3)企業集團管理手段的核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大產權決策,以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控,并不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司之間的產權清晰,子公司成為完全獨立的經濟實體;
    (2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好,母公司可增持;子公司發展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風險;
    (3)母公司擺脫了日常事務,集中力量專注于資本經營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。
    缺點:
    (1)控制距離過長,信息反饋不順暢;
    (2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;
    (3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制;
    (4)母子公司的目標容易不一致,不利于發揮總部優勢;
    三、企業集團的財務管理
    (一)財務管理的主要內容
    企業集團財務管理的內容主要包括:預算管理、資金管理、資產管理、核算管理、資本運營管理和風險管理六大部分。
    1、預算管理
    預算管理是企業集團財務管理的基礎,它以市場開拓為龍頭、以效益和效率為核心,以財務預測、財務決策為起點,將企業集團的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系,財務管理實際上成為預算控制體系的中樞。因此,必須全面推行預算管理、實現資源整合效益最大化。
    (1)預算管理目標必須明確。企業集團必須根據自己的實際經營情況制定適合目前發展情況的預算目標,同時,子公司及職能部門的的分級預算目標必須與集團公司的總體目標保持協調一致。
    (2)預算管理目標的制定必須符合權責利相統一的原則,即必須保證目標的制定具備可衡量性、可執行性及具有考評和激勵機制。
    2、資金管理
    資金猶如血液一樣滲透到企業集團的每一個組織層面,因此,如何強化現金(資金)控制并實現其運轉的高效率性,成為財務管理的核心工作。企業集團財務管理,就是通過資金流動有效地控制企業的經營活動和財務活動,保持資金流動的均衡性和良性循環,防范資金管理的財務風險與資金支付危機,促進企業集團經營和財務活動取得最大的收益。
    (1)選擇適合集團實際情況的資金控制模式和管理流程。企業集團應根據不同的經營環境、集權與分權管理模式、集權與分權的程度、組織設計戰略等,選擇適合自己的資金管理模式。
    (2)做好資金籌集的財務管理。通過分析融資渠道、融資流程及融資成本,進行資金籌集,在關注對集團具有長遠發展前景的重大項目的同時,還要考慮資金的需求量、資金成本、固定資產與流動資產的合理比例、財務結構和財務風險等諸多財務問題。
    (3)做好資金投放的財務管理。資金投放時,應關注短期資金與長期資金的結構關系,合理安排和調度企業內容資金;還要考慮資金時間價值、資金風險對資金的影響,以保證有效的資金發揮最大的效用。
    (4)做好資金調度的財務管理。應根據集權與分權程度、投資對象、投資方式及投資期限,對子公司的投資、債券投資、股權性投資等建立相應的管理流程。
    (5)做好資金分配的財務管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法,處理好各種財務關系,使得企業集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。
    3、資產管理
    財務控制的目的在于更好地發揮激勵機制,實施財務控制,通過有效的制度形式強化對子公司及成員企業財務活動的監測、督導與控制,監管和控制企業集團的資產運行,促進集團財務戰略、財務政策及基本財務目標的貫徹落實,保證企業集團更高的財務資源配置效率。
    (1)統一企業集團的財務政策、財務監控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、存貨、固定資產、資本性支出、債權債務等各環節,對子公司資產運行狀況的關鍵控制點實行有效地監控,包括建立完善的流動資產計劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財務管理制度,建立完善的固定資產管理流程及財務管理制度,建立應收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規定,建立應付或預付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程,建立其他債權債務管理的管理和約束機制,以保持資產的流動性、安全性及時效性。
    (2)對資產的耗費進行有效的管理,加強成本費用管理,提高資產使用效益,包括但不限于明確企業集團各種企業成本會計的核算原則及管理制度、制造費用分攤標準及分攤依據、各項產品的直接材料、直接人工、委外加工及制造費用是否設置標準成本、各類期間費用的歸集與分配流程、分配方法及分配標準、各種預提費用、待攤費用的分配及歸集辦法等。
    (3)建立和完善會計控制體系,實行資產保全,防止資產的流失和貶值。包括:集團內部的定期財務報告制度、集團關聯交易管理流程與內部交易價格,建立財務核算、物料管理、生產、銷售與分銷等共享信息平臺,為財務的實時控制提供技術支持等。
    4、核算管理
    規范企業集團財務核算管理、提高財務信息質量,建立并完善企業集團的財務報告信息系統,是企業集團財務管理的基本要求。
    (1)建立與完善企業集團財務報告信息系統——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程。
    (2)將會計信息轉化為內部財務管理信息,將法定會計報表轉換為企業內部的管理報表。
    (3)財務集中核算:根據企業集團集權與分權體制、不同階段的管理要求,利用ERP或用友等管理工具和財務信息的平臺,選擇不同的財務管理與會計核算模式:比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團并賬等,實現數據集成和資源共享,提高信息資源的時效性和使用價值。
    (4)集團合并報表:在集團各成員企業分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上,進行企業集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。
    5、資本運營管理
     資本運營是將企業集團所擁有的各種社會資源、各種生產要素,變成可以增值的活化資本,通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑優化配置,通過對成員企業進行有效的治理和有效運營,最大限度實現企業集團的增值目標,確保集團財務戰略與財務政策的貫徹實施。
    (1)企業集團加強對成員企業的資本運營監管,根據集團發展階段的不同及戰略目標取向,針對集權與分權不同體制及其權力層次,確立一種具有內在制衡約束機制的股權控制結構,實現企業集團對子公司的有效控制,保證企業集團的價值增長。
        (2)企業集團對子公司的兼并、聯營等重大產權變動事項,應根據子公司在集團中的戰略定位、股本規模與股權集中程度、市場效率等因素進行專項財務分析,為企業集團提供決策的財務依據。
    6、風險管理
    強化財務風險管理意識,防范及控制財務風險,是企業集團健康良性、持久發展的關鍵。集團財務憑借其強大的核心產業優勢、市場網絡優勢、信息資源優勢,統馭著整體財務資源的配置與融通,處理集團與內外部各利益相關者的財務關系。
    (1)預算控制。預算管理控制是通過一種專門設計的過程、使目標具有可操作性、可衡量性,并通過逐級分解辦法將目標落實到組織的各個單位。各級財務部門通過對預算的執行過程和結果進行事中、事后的監督與控制,及時向相關部門反饋信息、分析存在的問題與原因,必要時修訂原定的目標。
    (2)授權控制。財務權限涉及著各方面的根本利益,財務管理又是集團業務運行控制的中樞。集權與分權除了要考慮戰略需要外,還必須充分考慮控制問題;針對資金管理、資產管理、經濟合同管理等關鍵控制點,制訂相應的授權機制。比如資金付款審批權限、經濟合同審批權限、資產處置審批權限以及固定資產業務審批權限等。
    (3)制度控制。對于敏感性崗位、關鍵性崗位(比如出納與會計、會計與倉管等),應根據集團與關聯企業、總公司與分支機構等財務關系,企業集團財務管理體制,對子公司及成員企業實行制度控制,提高企業集團的財務管理水平。
    (4)內部審計控制。建立企業內部審計制度和內部控制標準體系、明確主要業務的關鍵控制點,制定符合集團實際情況的內部審計模式,并采取定期與不定期地對集團轄屬企業進行內部審計和內部檢查。常見的內部審計包括:企業負責人的離任審計、專項審計、審計調查、內控制度及業務流程審計等。
    (5)風險預警機制。建立高效的組織機制,利用會計系統的信息平臺和財務預警指標,建立科學的風險分析、風險處理、風險轉移、風險防范機制,有效地駕御風險、控制風險,對企業的經營進行常規“體檢”,促使企業健康、良性地發展。
    (二)財務管理的特征
    1、以總部一元化為核心領導已成為企業集團財務管理的主要特征
    企業集團作為各成員單位的核心領導機構,為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化,企業集團必須以總部為核心、進行財務資源優勢的整合,通過一元化的領導、一體化的財務戰略與財務政策、規范化的財務制度,最終實現企業集團協同效應的最大化。
    2、通過資源整合與企業管理的協調,實現整體利益的最大化是企業集團財務管理的終極目標
    最大限度地實現企業價值或股東資本保值增值目標是企業集團存在的最終目的。因此,在企業集團財務管理目標的定位上,必須從集團整體利益最大化出發,通過財務戰略和財務政策去協調處理各方面的權責利關系,最大限度地調動成員企業經營積極性、創造性與責任感,形成有市場競爭力的整合優勢,提高資金使用效益,實現企業集團持續性地盈利性增長。
    3、企業集團財務管理的核心作用日趨顯著,風險控制能力明顯強于單個企業與企業集團大規模的產銷活動相適應,企業集團的財務管理也逐步從分散走向集中,形成以集團為核心的財務管理制度。企業集團財務信息的準確性、時效性、風險可控性顯而易見,相對于單個企業而言,企業集團的風控能力明顯增強。
    4、以全面預算管理為核心的財務管理,成為企業集團的總體資源實施有效配置的基本方式和財務控制的基本手段全面預算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標,始終圍繞收支兩條線展開,將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈,將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此,企業集團的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節,而預算管理則成為企業集團財務管理的核心。
    四、企業集團的設立條件及程序
    (一)企業集團的設立條件
    根據國家工商總局出臺的《企業集團登記管理暫行條例》的規定,設立企業集團應具備下列條件:
    1、企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上,并至少擁有5家子公司;
    2、母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;
    3、集團成員單位均具有法人資格。
    (二)企業集團的設立程序
    根據《企業集團登記管理暫行條例》等相關法律法規的規定,設立企業集團應當依據下列程序進行:
    1、名稱核準登記
    (1)領取并填寫《企業集團名稱預先核準申請書》,同時準備相關材料;
    (2)遞交名稱登記材料,等待名稱核準結果;
    (3)領取《企業名稱預先核準通知書》及相關材料;
    2、企業集團設立登記
    領取《企業集團設立登記申請書》,填寫并由母公司法定代表人簽署,加蓋母公司公章;遞交申請材料,應保證材料齊全并符合法定形式,材料主要包括:
    (1)《企業名稱預先核準通知書》
    (2)母公司簽署的《指定代表或者共同委托代理人的證明》,(由母公司加蓋公章)及指定代表或委托代理人的身份證復印件(本人簽字);應標明具體委托事項、被委托人的權限、委托期限。
    (3)企業集團章程;
    (4)企業集團成員的《企業法人營業執照》正副本復印件;
    (5)企業集團成員申請加入集團、承認集團章程的文件;
    (6)母公司對子公司的持股證明或者出資證明(可選擇提交:子公司登記主管機關出具的證明、子公司國有資產產權登記表復印件、子公司出具的股權證復印件);
    注:
    1、《企業集團設立登記申請書》、《指定代表或者共同委托代理人的證明》可以通過國家工商行政管理總局《中國企業登記網》(http://qyj.saic.gov.cn)下載或者到各工商行政管理機關領取。
    2、以上各項未注明提交復印件的,應當提交原件。
    3、提交復印件的,應當注明“與原件一致”并由母公司加蓋公章。
     設立企業集團之探討
    一、企業集團的基本概念、特征及其優勢
    (一)企業集團的概念
    企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。
    (二)企業集團的特征
    1、法律特征
    企業集團是由若干個法人組成的一種經濟聯合體。企業集團本身不是獨立的法人,不具有法人地位,在企業集團中具有實力、能起主導作用的核心企業是具有企業法人地位的經濟實體,即集團公司(母公司);同時,從財產上看,企業集團不具有自己能夠獨立支配的財產,沒有法定的資本額,企業集團的財產只表現為各成員企業的獨立財產。
    2、組織特征
    企業集團是具有多層次組織結構的法人聯合體。企業法人的組織結構包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層即集團公司(母公司),是實力強大的大型企業或資本雄厚的控股公司,是企業集團的主導力量;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資或控股公司,它們是集團的依靠力量;半緊密層由集團參股的企業組成,它們是集團的輔助力量;松散層由與集團或緊密層企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構成,它們是企業集團的補充力量。
    3、經營特征
    企業集團的經營規模比較龐大,并不斷地擴大經營范圍,向多角化、綜合化方向發展,許多企業集團跨地區、跨部門、跨行業甚至跨國經營。企業集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本聯結作為企業集團的主要紐帶,對集團內部各個企業實行控制,實現不同的管理目標,確保集團公司的管理體制,達到集團發展戰略的要求。同時,企業集團是一個具有多種功能的強有力的企業集體,不僅擁有生產中心、貿易中心,而且擁有研究開發中心、投資發展中心,具有很強的生產、貿易、研究開發及投資發展功能。
    4、融資特征
    企業集團是與金融機構密切結合的經濟聯合組織,具有強大的融資功能。企業集團的融資擺脫了企業集團各成員單獨融資的困境,企業集團具有較強的內部及外部融資能力。
    5、會計特征
    企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體,但需要編制以母公司為基礎的合并會計報表。
    (三)企業集團的優勢
    1、有利于促進企業組織結構的調整
    我國企業普遍存在資金分散、投資分散、重復生產及重復建設等問題,造成產品供大于求、產品結構失調和產業結構失調,難以形成較強的市場競爭能力;同時也造成資金浪費,設備閑置,生產成本加大等問題。企業集團的設立,可以有效地解決這些問題,使企業的組織結構得到調整和優化,最終帶動產業結構和產品結構的調整。
    2、有利于企業形成群體優勢和綜合功能
    企業集團的設立既有利于發揮大企業雄厚的經濟實力、先進的設備等優勢,同時,也有利于發揮中小企業對市場需求反應迅速的優勢。實現企業之間優勢互補,形成企業群體優勢和發揮綜合功能。
    3、有利于增強企業整體實力和競爭能力
    建立企業集團可以提高我國企業在國際市場上的競爭能力,實現穩定占領并逐步擴大國際市場的目的。企業要發展就必須占領一定份額的國際市場。依靠單個企業的力量顯然難以實現這一目標。因此,必須組建大型企業集團,才有實力參與國際市場競爭。
    4、有利于發展專業化協作生產
    企業集團的建立可以沖破條塊分割、地區封鎖和行業限制,可以在更大范圍內按照企業在技術和經濟的緊密關系組成聯合體,同時克服了重復建設,各成員單位在企業集團內部發展專業化協作生產,可以迅速提高產品質量和產量;提高經濟效益。
    5、有利于實現規模經濟效益
    企業集團的設立可以發揮各成員的優勢,實現資金、技術、人才的優化組合,采用和開發對有關資源進行綜合利用的有關技術,擴大生產經營范圍,開展多樣化經營,提高資源的綜合利用效率。同時企業集團可以加強生產和科研的結合,加速適銷對路的新產品的開發,進而推動科技開發和運用能力的發展,最終實現企業集團規模經濟效益的提高。
    二、企業集團的管理模式
    企業集團按照集分權程度的大小,母子公司的管理模式可以分為操作管理模式、戰略管理模式及財務管理模式三種,具體內容如下:
    (一)操作管理型模式
    1、總體原則
    在操作管理模式下,集團總部不設中間管理層,操作管理模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理,其考核重心將下延至下屬公司的職能部室。
    2、組織結構主要特征:
        (1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能,集團公司具有明確的主導產業,母子公司經營行為統一,追求戰略實施和經營思路的嚴格執行;
    (2)母公司通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作包括對子公司的營銷、技術、人力資源等進行直接管理,并通過對其進行業務考核的方式來強化管理,實現公司經營行為的統一及公司整體的協調成長;
    (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。
    3、優點及缺點
    優點:
    (1)母公司集中領導,統一指揮,充分有效地調配各子公司的資源,協調各子公司之間的經營活動,子公司的發展受到母公司的充分重視;
        (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大,辦事效率高;
     (3)母子公司之間工作井然有序,整個企業集團具有較高的穩定性。
     缺點:
    (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰,母公司的風險增大;
    (2)集權與分權關系敏感,若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;
    (3)子公司往往只重視眼前利益,以自我為中心,子公司的長期激勵不足,協調存在一定困難;
    (4)由于管理部門重疊設置,管理線路多,機構臃腫,官僚主義嚴重,會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;
    (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。
    (二)戰略管理型模式
    1、總體原則
    戰略管理模式并不要求企業集團總部設立具體的業務管理部門,集團總部主要起到戰略規劃、監督與服務職能,下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權。
    2、組織結構
    戰略管理型模式的的組織結構也被成為分權式組織架構。母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產業一般關聯度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心。
     
    3、主要特征
    (1)經營目標為追求多元產業發展。有明確的產業選擇,追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展,培育戰略協同效應;
    (2)母公司對子公司以戰略規劃進行管理,總部作為規劃、監控與服務平臺而存在,具體業務管理部門職能較弱,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權;
    (3)核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下,追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營,通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司的機制是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,子公司保持相當大的獨立性和自由度,有利于實現子公司的激勵,提高子公司的積極性;
    (2)母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內,對于分散企業的經營風險具有積極意義;
    (3)母公司專注于戰略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發展方向,有利于發揮總部優勢;
    (4)相對扁平的組織架構,可以減少決策環節,大大提高決策效率和企業的應變能力,并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。
    缺點:
    (1)母公司的戰略、方針等難以向子公司滲透、貫徹,信息反饋的及時與順暢程度會直接影響戰略決策的正確性;
    (2)母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員;
    (3)各子公司也要成立股東大會、董事會等機構,增加了管理成本;
    (4)母公司的投資協調比較困難,戰略管理協調功能執行不好將會造成母子公司的矛盾;
    (5)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。
    (三)財務管理型模式
    1、總體原則
    以科學性、風險性和投資回報進行管理,對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理,也屬于分權型管理模式。
    2、組織結構
    公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控;下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。
    3、主要特征
    (1)企業集團以追求投資回報、資本增值為唯一目標,無明確的產業選擇,通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化;
    (2)企業集團以財務指標進行管理和考核,總部無業務管理部門;
    (3)企業集團管理手段的核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大產權決策,以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控,并不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司之間的產權清晰,子公司成為完全獨立的經濟實體;
    (2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好,母公司可增持;子公司發展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風險;
    (3)母公司擺脫了日常事務,集中力量專注于資本經營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。
    缺點:
    (1)控制距離過長,信息反饋不順暢;
    (2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;
    (3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制;
    (4)母子公司的目標容易不一致,不利于發揮總部優勢;
    三、企業集團的財務管理
    (一)財務管理的主要內容
    企業集團財務管理的內容主要包括:預算管理、資金管理、資產管理、核算管理、資本運營管理和風險管理六大部分。
    1、預算管理
    預算管理是企業集團財務管理的基礎,它以市場開拓為龍頭、以效益和效率為核心,以財務預測、財務決策為起點,將企業集團的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系,財務管理實際上成為預算控制體系的中樞。因此,必須全面推行預算管理、實現資源整合效益最大化。
    (1)預算管理目標必須明確。企業集團必須根據自己的實際經營情況制定適合目前發展情況的預算目標,同時,子公司及職能部門的的分級預算目標必須與集團公司的總體目標保持協調一致。
    (2)預算管理目標的制定必須符合權責利相統一的原則,即必須保證目標的制定具備可衡量性、可執行性及具有考評和激勵機制。
    2、資金管理
    資金猶如血液一樣滲透到企業集團的每一個組織層面,因此,如何強化現金(資金)控制并實現其運轉的高效率性,成為財務管理的核心工作。企業集團財務管理,就是通過資金流動有效地控制企業的經營活動和財務活動,保持資金流動的均衡性和良性循環,防范資金管理的財務風險與資金支付危機,促進企業集團經營和財務活動取得最大的收益。
    (1)選擇適合集團實際情況的資金控制模式和管理流程。企業集團應根據不同的經營環境、集權與分權管理模式、集權與分權的程度、組織設計戰略等,選擇適合自己的資金管理模式。
    (2)做好資金籌集的財務管理。通過分析融資渠道、融資流程及融資成本,進行資金籌集,在關注對集團具有長遠發展前景的重大項目的同時,還要考慮資金的需求量、資金成本、固定資產與流動資產的合理比例、財務結構和財務風險等諸多財務問題。
        (3)做好資金投放的財務管理。資金投放時,應關注短期資金與長期資金的結構關系,合理安排和調度企業內容資金;還要考慮資金時間價值、資金風險對資金的影響,以保證有效的資金發揮最大的效用。
    (4)做好資金調度的財務管理。應根據集權與分權程度、投資對象、投資方式及投資期限,對子公司的投資、債券投資、股權性投資等建立相應的管理流程。
    (5)做好資金分配的財務管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法,處理好各種財務關系,使得企業集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。
    3、資產管理
    財務控制的目的在于更好地發揮激勵機制,實施財務控制,通過有效的制度形式強化對子公司及成員企業財務活動的監測、督導與控制,監管和控制企業集團的資產運行,促進集團財務戰略、財務政策及基本財務目標的貫徹落實,保證企業集團更高的財務資源配置效率。
    (1)統一企業集團的財務政策、財務監控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、存貨、固定資產、資本性支出、債權債務等各環節,對子公司資產運行狀況的關鍵控制點實行有效地監控,包括建立完善的流動資產計劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財務管理制度,建立完善的固定資產管理流程及財務管理制度,建立應收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規定,建立應付或預付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程,建立其他債權債務管理的管理和約束機制,以保持資產的流動性、安全性及時效性。
    (2)對資產的耗費進行有效的管理,加強成本費用管理,提高資產使用效益,包括但不限于明確企業集團各種企業成本會計的核算原則及管理制度、制造費用分攤標準及分攤依據、各項產品的直接材料、直接人工、委外加工及制造費用是否設置標準成本、各類期間費用的歸集與分配流程、分配方法及分配標準、各種預提費用、待攤費用的分配及歸集辦法等。
    (3)建立和完善會計控制體系,實行資產保全,防止資產的流失和貶值。包括:集團內部的定期財務報告制度、集團關聯交易管理流程與內部交易價格,建立財務核算、物料管理、生產、銷售與分銷等共享信息平臺,為財務的實時控制提供技術支持等。
    4、核算管理
    規范企業集團財務核算管理、提高財務信息質量,建立并完善企業集團的財務報告信息系統,是企業集團財務管理的基本要求。
    (1)建立與完善企業集團財務報告信息系統——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程。
    (2)將會計信息轉化為內部財務管理信息,將法定會計報表轉換為企業內部的管理報表。
    (3)財務集中核算:根據企業集團集權與分權體制、不同階段的管理要求,利用ERP或用友等管理工具和財務信息的平臺,選擇不同的財務管理與會計核算模式:比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團并賬等,實現數據集成和資源共享,提高信息資源的時效性和使用價值。
    (4)集團合并報表:在集團各成員企業分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上,進行企業集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。
    5、資本運營管理
     資本運營是將企業集團所擁有的各種社會資源、各種生產要素,變成可以增值的活化資本,通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑優化配置,通過對成員企業進行有效的治理和有效運營,最大限度實現企業集團的增值目標,確保集團財務戰略與財務政策的貫徹實施。
    (1)企業集團加強對成員企業的資本運營監管,根據集團發展階段的不同及戰略目標取向,針對集權與分權不同體制及其權力層次,確立一種具有內在制衡約束機制的股權控制結構,實現企業集團對子公司的有效控制,保證企業集團的價值增長。
        (2)企業集團對子公司的兼并、聯營等重大產權變動事項,應根據子公司在集團中的戰略定位、股本規模與股權集中程度、市場效率等因素進行專項財務分析,為企業集團提供決策的財務依據。
    6、風險管理
    強化財務風險管理意識,防范及控制財務風險,是企業集團健康良性、持久發展的關鍵。集團財務憑借其強大的核心產業優勢、市場網絡優勢、信息資源優勢,統馭著整體財務資源的配置與融通,處理集團與內外部各利益相關者的財務關系。
    (1)預算控制。預算管理控制是通過一種專門設計的過程、使目標具有可操作性、可衡量性,并通過逐級分解辦法將目標落實到組織的各個單位。各級財務部門通過對預算的執行過程和結果進行事中、事后的監督與控制,及時向相關部門反饋信息、分析存在的問題與原因,必要時修訂原定的目標。
    (2)授權控制。財務權限涉及著各方面的根本利益,財務管理又是集團業務運行控制的中樞。集權與分權除了要考慮戰略需要外,還必須充分考慮控制問題;針對資金管理、資產管理、經濟合同管理等關鍵控制點,制訂相應的授權機制。比如資金付款審批權限、經濟合同審批權限、資產處置審批權限以及固定資產業務審批權限等。
    (3)制度控制。對于敏感性崗位、關鍵性崗位(比如出納與會計、會計與倉管等),應根據集團與關聯企業、總公司與分支機構等財務關系,企業集團財務管理體制,對子公司及成員企業實行制度控制,提高企業集團的財務管理水平。
    (4)內部審計控制。建立企業內部審計制度和內部控制標準體系、明確主要業務的關鍵控制點,制定符合集團實際情況的內部審計模式,并采取定期與不定期地對集團轄屬企業進行內部審計和內部檢查。常見的內部審計包括:企業負責人的離任審計、專項審計、審計調查、內控制度及業務流程審計等。
    (5)風險預警機制。建立高效的組織機制,利用會計系統的信息平臺和財務預警指標,建立科學的風險分析、風險處理、風險轉移、風險防范機制,有效地駕御風險、控制風險,對企業的經營進行常規“體檢”,促使企業健康、良性地發展。
    (二)財務管理的特征
    1、以總部一元化為核心領導已成為企業集團財務管理的主要特征
    企業集團作為各成員單位的核心領導機構,為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化,企業集團必須以總部為核心、進行財務資源優勢的整合,通過一元化的領導、一體化的財務戰略與財務政策、規范化的財務制度,最終實現企業集團協同效應的最大化。
    2、通過資源整合與企業管理的協調,實現整體利益的最大化是企業集團財務管理的終極目標
    最大限度地實現企業價值或股東資本保值增值目標是企業集團存在的最終目的。因此,在企業集團財務管理目標的定位上,必須從集團整體利益最大化出發,通過財務戰略和財務政策去協調處理各方面的權責利關系,最大限度地調動成員企業經營積極性、創造性與責任感,形成有市場競爭力的整合優勢,提高資金使用效益,實現企業集團持續性地盈利性增長。
    3、企業集團財務管理的核心作用日趨顯著,風險控制能力明顯強于單個企業與企業集團大規模的產銷活動相適應,企業集團的財務管理也逐步從分散走向集中,形成以集團為核心的財務管理制度。企業集團財務信息的準確性、時效性、風險可控性顯而易見,相對于單個企業而言,企業集團的風控能力明顯增強。
    4、以全面預算管理為核心的財務管理,成為企業集團的總體資源實施有效配置的基本方式和財務控制的基本手段全面預算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標,始終圍繞收支兩條線展開,將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈,將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此,企業集團的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節,而預算管理則成為企業集團財務管理的核心。
    四、企業集團的設立條件及程序
    (一)企業集團的設立條件
    根據國家工商總局出臺的《企業集團登記管理暫行條例》的規定,設立企業集團應具備下列條件:
    1、企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上,并至少擁有5家子公司;
    2、母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;
    3、集團成員單位均具有法人資格。
    (二)企業集團的設立程序
    根據《企業集團登記管理暫行條例》等相關法律法規的規定,設立企業集團應當依據下列程序進行:
    1、名稱核準登記
    (1)領取并填寫《企業集團名稱預先核準申請書》,同時準備相關材料;
    (2)遞交名稱登記材料,等待名稱核準結果;
    (3)領取《企業名稱預先核準通知書》及相關材料;
    2、企業集團設立登記
    領取《企業集團設立登記申請書》,填寫并由母公司法定代表人簽署,加蓋母公司公章;遞交申請材料,應保證材料齊全并符合法定形式,材料主要包括:
    (1)《企業名稱預先核準通知書》
    (2)母公司簽署的《指定代表或者共同委托代理人的證明》,(由母公司加蓋公章)及指定代表或委托代理人的身份證復印件(本人簽字);應標明具體委托事項、被委托人的權限、委托期限。
    (3)企業集團章程;
    (4)企業集團成員的《企業法人營業執照》正副本復印件;
    (5)企業集團成員申請加入集團、承認集團章程的文件;
    (6)母公司對子公司的持股證明或者出資證明(可選擇提交:子公司登記主管機關出具的證明、子公司國有資產產權登記表復印件、子公司出具的股權證復印件);
    注:
    1、《企業集團設立登記申請書》、《指定代表或者共同委托代理人的證明》可以通過國家工商行政管理總局《中國企業登記網》(http://qyj.saic.gov.cn)下載或者到各工商行政管理機關領取。
    2、以上各項未注明提交復印件的,應當提交原件。
    3、提交復印件的,應當注明“與原件一致”并由母公司加蓋公章。
     設立企業集團之探討
    一、企業集團的基本概念、特征及其優勢
    (一)企業集團的概念
    企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。
    (二)企業集團的特征
    1、法律特征
    企業集團是由若干個法人組成的一種經濟聯合體。企業集團本身不是獨立的法人,不具有法人地位,在企業集團中具有實力、能起主導作用的核心企業是具有企業法人地位的經濟實體,即集團公司(母公司);同時,從財產上看,企業集團不具有自己能夠獨立支配的財產,沒有法定的資本額,企業集團的財產只表現為各成員企業的獨立財產。
    2、組織特征
    企業集團是具有多層次組織結構的法人聯合體。企業法人的組織結構包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層即集團公司(母公司),是實力強大的大型企業或資本雄厚的控股公司,是企業集團的主導力量;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資或控股公司,它們是集團的依靠力量;半緊密層由集團參股的企業組成,它們是集團的輔助力量;松散層由與集團或緊密層企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構成,它們是企業集團的補充力量。
    3、經營特征
    企業集團的經營規模比較龐大,并不斷地擴大經營范圍,向多角化、綜合化方向發展,許多企業集團跨地區、跨部門、跨行業甚至跨國經營。企業集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本聯結作為企業集團的主要紐帶,對集團內部各個企業實行控制,實現不同的管理目標,確保集團公司的管理體制,達到集團發展戰略的要求。同時,企業集團是一個具有多種功能的強有力的企業集體,不僅擁有生產中心、貿易中心,而且擁有研究開發中心、投資發展中心,具有很強的生產、貿易、研究開發及投資發展功能。
    4、融資特征
    企業集團是與金融機構密切結合的經濟聯合組織,具有強大的融資功能。企業集團的融資擺脫了企業集團各成員單獨融資的困境,企業集團具有較強的內部及外部融資能力。
    5、會計特征
    企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體,但需要編制以母公司為基礎的合并會計報表。
    (三)企業集團的優勢
    1、有利于促進企業組織結構的調整
    我國企業普遍存在資金分散、投資分散、重復生產及重復建設等問題,造成產品供大于求、產品結構失調和產業結構失調,難以形成較強的市場競爭能力;同時也造成資金浪費,設備閑置,生產成本加大等問題。企業集團的設立,可以有效地解決這些問題,使企業的組織結構得到調整和優化,最終帶動產業結構和產品結構的調整。
    2、有利于企業形成群體優勢和綜合功能
    企業集團的設立既有利于發揮大企業雄厚的經濟實力、先進的設備等優勢,同時,也有利于發揮中小企業對市場需求反應迅速的優勢。實現企業之間優勢互補,形成企業群體優勢和發揮綜合功能。
    3、有利于增強企業整體實力和競爭能力
    建立企業集團可以提高我國企業在國際市場上的競爭能力,實現穩定占領并逐步擴大國際市場的目的。企業要發展就必須占領一定份額的國際市場。依靠單個企業的力量顯然難以實現這一目標。因此,必須組建大型企業集團,才有實力參與國際市場競爭。
    4、有利于發展專業化協作生產
    企業集團的建立可以沖破條塊分割、地區封鎖和行業限制,可以在更大范圍內按照企業在技術和經濟的緊密關系組成聯合體,同時克服了重復建設,各成員單位在企業集團內部發展專業化協作生產,可以迅速提高產品質量和產量;提高經濟效益。
    5、有利于實現規模經濟效益
    企業集團的設立可以發揮各成員的優勢,實現資金、技術、人才的優化組合,采用和開發對有關資源進行綜合利用的有關技術,擴大生產經營范圍,開展多樣化經營,提高資源的綜合利用效率。同時企業集團可以加強生產和科研的結合,加速適銷對路的新產品的開發,進而推動科技開發和運用能力的發展,最終實現企業集團規模經濟效益的提高。
    二、企業集團的管理模式
    企業集團按照集分權程度的大小,母子公司的管理模式可以分為操作管理模式、戰略管理模式及財務管理模式三種,具體內容如下:
    (一)操作管理型模式
    1、總體原則
    在操作管理模式下,集團總部不設中間管理層,操作管理模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理,其考核重心將下延至下屬公司的職能部室。
    2、組織結構主要特征:
    (1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能,集團公司具有明確的主導產業,母子公司經營行為統一,追求戰略實施和經營思路的嚴格執行;
    (2)母公司通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作包括對子公司的營銷、技術、人力資源等進行直接管理,并通過對其進行業務考核的方式來強化管理,實現公司經營行為的統一及公司整體的協調成長;
    (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。
    3、優點及缺點
    優點:
    (1)母公司集中領導,統一指揮,充分有效地調配各子公司的資源,協調各子公司之間的經營活動,子公司的發展受到母公司的充分重視;
    (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大,辦事效率高;
    (3)母子公司之間工作井然有序,整個企業集團具有較高的穩定性。
     缺點:
    (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰,母公司的風險增大;
    (2)集權與分權關系敏感,若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;
    (3)子公司往往只重視眼前利益,以自我為中心,子公司的長期激勵不足,協調存在一定困難;
    (4)由于管理部門重疊設置,管理線路多,機構臃腫,官僚主義嚴重,會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;
    (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。
    (二)戰略管理型模式
    1、總體原則
    戰略管理模式并不要求企業集團總部設立具體的業務管理部門,集團總部主要起到戰略規劃、監督與服務職能,下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權。
    2、組織結構
    戰略管理型模式的的組織結構也被成為分權式組織架構。母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產業一般關聯度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心。
     
    3、主要特征
    (1)經營目標為追求多元產業發展。有明確的產業選擇,追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展,培育戰略協同效應;
    (2)母公司對子公司以戰略規劃進行管理,總部作為規劃、監控與服務平臺而存在,具體業務管理部門職能較弱,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權;
    (3)核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下,追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營,通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司的機制是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,子公司保持相當大的獨立性和自由度,有利于實現子公司的激勵,提高子公司的積極性;
    (2)母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內,對于分散企業的經營風險具有積極意義;
    (3)母公司專注于戰略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發展方向,有利于發揮總部優勢;
    (4)相對扁平的組織架構,可以減少決策環節,大大提高決策效率和企業的應變能力,并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。
    缺點:
    (1)母公司的戰略、方針等難以向子公司滲透、貫徹,信息反饋的及時與順暢程度會直接影響戰略決策的正確性;
    (2)母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員;
    (3)各子公司也要成立股東大會、董事會等機構,增加了管理成本;
    (4)母公司的投資協調比較困難,戰略管理協調功能執行不好將會造成母子公司的矛盾;
    (5)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。
    (三)財務管理型模式
    1、總體原則
    以科學性、風險性和投資回報進行管理,對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理,也屬于分權型管理模式。
    2、組織結構
    公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控;下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。
    3、主要特征
    (1)企業集團以追求投資回報、資本增值為唯一目標,無明確的產業選擇,通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化;
    (2)企業集團以財務指標進行管理和考核,總部無業務管理部門;
    (3)企業集團管理手段的核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大產權決策,以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控,并不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司之間的產權清晰,子公司成為完全獨立的經濟實體;
    (2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好,母公司可增持;子公司發展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風險;
    (3)母公司擺脫了日常事務,集中力量專注于資本經營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。
    缺點:
    (1)控制距離過長,信息反饋不順暢;
    (2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;
    (3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制;
    (4)母子公司的目標容易不一致,不利于發揮總部優勢;
    三、企業集團的財務管理
    (一)財務管理的主要內容
    企業集團財務管理的內容主要包括:預算管理、資金管理、資產管理、核算管理、資本運營管理和風險管理六大部分。
    1、預算管理
    預算管理是企業集團財務管理的基礎,它以市場開拓為龍頭、以效益和效率為核心,以財務預測、財務決策為起點,將企業集團的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系,財務管理實際上成為預算控制體系的中樞。因此,必須全面推行預算管理、實現資源整合效益最大化。
    (1)預算管理目標必須明確。企業集團必須根據自己的實際經營情況制定適合目前發展情況的預算目標,同時,子公司及職能部門的的分級預算目標必須與集團公司的總體目標保持協調一致。
    (2)預算管理目標的制定必須符合權責利相統一的原則,即必須保證目標的制定具備可衡量性、可執行性及具有考評和激勵機制。
    2、資金管理
    資金猶如血液一樣滲透到企業集團的每一個組織層面,因此,如何強化現金(資金)控制并實現其運轉的高效率性,成為財務管理的核心工作。企業集團財務管理,就是通過資金流動有效地控制企業的經營活動和財務活動,保持資金流動的均衡性和良性循環,防范資金管理的財務風險與資金支付危機,促進企業集團經營和財務活動取得最大的收益。
    (1)選擇適合集團實際情況的資金控制模式和管理流程。企業集團應根據不同的經營環境、集權與分權管理模式、集權與分權的程度、組織設計戰略等,選擇適合自己的資金管理模式。
    (2)做好資金籌集的財務管理。通過分析融資渠道、融資流程及融資成本,進行資金籌集,在關注對集團具有長遠發展前景的重大項目的同時,還要考慮資金的需求量、資金成本、固定資產與流動資產的合理比例、財務結構和財務風險等諸多財務問題。
    (3)做好資金投放的財務管理。資金投放時,應關注短期資金與長期資金的結構關系,合理安排和調度企業內容資金;還要考慮資金時間價值、資金風險對資金的影響,以保證有效的資金發揮最大的效用。
    (4)做好資金調度的財務管理。應根據集權與分權程度、投資對象、投資方式及投資期限,對子公司的投資、債券投資、股權性投資等建立相應的管理流程。
    (5)做好資金分配的財務管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法,處理好各種財務關系,使得企業集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。
    3、資產管理
    財務控制的目的在于更好地發揮激勵機制,實施財務控制,通過有效的制度形式強化對子公司及成員企業財務活動的監測、督導與控制,監管和控制企業集團的資產運行,促進集團財務戰略、財務政策及基本財務目標的貫徹落實,保證企業集團更高的財務資源配置效率。
    (1)統一企業集團的財務政策、財務監控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、存貨、固定資產、資本性支出、債權債務等各環節,對子公司資產運行狀況的關鍵控制點實行有效地監控,包括建立完善的流動資產計劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財務管理制度,建立完善的固定資產管理流程及財務管理制度,建立應收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規定,建立應付或預付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程,建立其他債權債務管理的管理和約束機制,以保持資產的流動性、安全性及時效性。
    (2)對資產的耗費進行有效的管理,加強成本費用管理,提高資產使用效益,包括但不限于明確企業集團各種企業成本會計的核算原則及管理制度、制造費用分攤標準及分攤依據、各項產品的直接材料、直接人工、委外加工及制造費用是否設置標準成本、各類期間費用的歸集與分配流程、分配方法及分配標準、各種預提費用、待攤費用的分配及歸集辦法等。
    (3)建立和完善會計控制體系,實行資產保全,防止資產的流失和貶值。包括:集團內部的定期財務報告制度、集團關聯交易管理流程與內部交易價格,建立財務核算、物料管理、生產、銷售與分銷等共享信息平臺,為財務的實時控制提供技術支持等。
    4、核算管理
    規范企業集團財務核算管理、提高財務信息質量,建立并完善企業集團的財務報告信息系統,是企業集團財務管理的基本要求。
    (1)建立與完善企業集團財務報告信息系統——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程。
    (2)將會計信息轉化為內部財務管理信息,將法定會計報表轉換為企業內部的管理報表。
    (3)財務集中核算:根據企業集團集權與分權體制、不同階段的管理要求,利用ERP或用友等管理工具和財務信息的平臺,選擇不同的財務管理與會計核算模式:比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團并賬等,實現數據集成和資源共享,提高信息資源的時效性和使用價值。
    (4)集團合并報表:在集團各成員企業分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上,進行企業集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。
    5、資本運營管理
     資本運營是將企業集團所擁有的各種社會資源、各種生產要素,變成可以增值的活化資本,通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑優化配置,通過對成員企業進行有效的治理和有效運營,最大限度實現企業集團的增值目標,確保集團財務戰略與財務政策的貫徹實施。
    (1)企業集團加強對成員企業的資本運營監管,根據集團發展階段的不同及戰略目標取向,針對集權與分權不同體制及其權力層次,確立一種具有內在制衡約束機制的股權控制結構,實現企業集團對子公司的有效控制,保證企業集團的價值增長。
    (2)企業集團對子公司的兼并、聯營等重大產權變動事項,應根據子公司在集團中的戰略定位、股本規模與股權集中程度、市場效率等因素進行專項財務分析,為企業集團提供決策的財務依據。
    6、風險管理
    強化財務風險管理意識,防范及控制財務風險,是企業集團健康良性、持久發展的關鍵。集團財務憑借其強大的核心產業優勢、市場網絡優勢、信息資源優勢,統馭著整體財務資源的配置與融通,處理集團與內外部各利益相關者的財務關系。
    (1)預算控制。預算管理控制是通過一種專門設計的過程、使目標具有可操作性、可衡量性,并通過逐級分解辦法將目標落實到組織的各個單位。各級財務部門通過對預算的執行過程和結果進行事中、事后的監督與控制,及時向相關部門反饋信息、分析存在的問題與原因,必要時修訂原定的目標。
    (2)授權控制。財務權限涉及著各方面的根本利益,財務管理又是集團業務運行控制的中樞。集權與分權除了要考慮戰略需要外,還必須充分考慮控制問題;針對資金管理、資產管理、經濟合同管理等關鍵控制點,制訂相應的授權機制。比如資金付款審批權限、經濟合同審批權限、資產處置審批權限以及固定資產業務審批權限等。
    (3)制度控制。對于敏感性崗位、關鍵性崗位(比如出納與會計、會計與倉管等),應根據集團與關聯企業、總公司與分支機構等財務關系,企業集團財務管理體制,對子公司及成員企業實行制度控制,提高企業集團的財務管理水平。
    (4)內部審計控制。建立企業內部審計制度和內部控制標準體系、明確主要業務的關鍵控制點,制定符合集團實際情況的內部審計模式,并采取定期與不定期地對集團轄屬企業進行內部審計和內部檢查。常見的內部審計包括:企業負責人的離任審計、專項審計、審計調查、內控制度及業務流程審計等。
    (5)風險預警機制。建立高效的組織機制,利用會計系統的信息平臺和財務預警指標,建立科學的風險分析、風險處理、風險轉移、風險防范機制,有效地駕御風險、控制風險,對企業的經營進行常規“體檢”,促使企業健康、良性地發展。
    (二)財務管理的特征
    1、以總部一元化為核心領導已成為企業集團財務管理的主要特征
    企業集團作為各成員單位的核心領導機構,為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化,企業集團必須以總部為核心、進行財務資源優勢的整合,通過一元化的領導、一體化的財務戰略與財務政策、規范化的財務制度,最終實現企業集團協同效應的最大化。
    2、通過資源整合與企業管理的協調,實現整體利益的最大化是企業集團財務管理的終極目標
    最大限度地實現企業價值或股東資本保值增值目標是企業集團存在的最終目的。因此,在企業集團財務管理目標的定位上,必須從集團整體利益最大化出發,通過財務戰略和財務政策去協調處理各方面的權責利關系,最大限度地調動成員企業經營積極性、創造性與責任感,形成有市場競爭力的整合優勢,提高資金使用效益,實現企業集團持續性地盈利性增長。
    3、企業集團財務管理的核心作用日趨顯著,風險控制能力明顯強于單個企業與企業集團大規模的產銷活動相適應,企業集團的財務管理也逐步從分散走向集中,形成以集團為核心的財務管理制度。企業集團財務信息的準確性、時效性、風險可控性顯而易見,相對于單個企業而言,企業集團的風控能力明顯增強。
    4、以全面預算管理為核心的財務管理,成為企業集團的總體資源實施有效配置的基本方式和財務控制的基本手段全面預算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標,始終圍繞收支兩條線展開,將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈,將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此,企業集團的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節,而預算管理則成為企業集團財務管理的核心。
    四、企業集團的設立條件及程序
    (一)企業集團的設立條件
    根據國家工商總局出臺的《企業集團登記管理暫行條例》的規定,設立企業集團應具備下列條件:
    1、企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上,并至少擁有5家子公司;
    2、母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;
    3、集團成員單位均具有法人資格。
    (二)企業集團的設立程序
    根據《企業集團登記管理暫行條例》等相關法律法規的規定,設立企業集團應當依據下列程序進行:
    1、名稱核準登記
    (1)領取并填寫《企業集團名稱預先核準申請書》,同時準備相關材料;
    (2)遞交名稱登記材料,等待名稱核準結果;
    (3)領取《企業名稱預先核準通知書》及相關材料;
    2、企業集團設立登記
    領取《企業集團設立登記申請書》,填寫并由母公司法定代表人簽署,加蓋母公司公章;遞交申請材料,應保證材料齊全并符合法定形式,材料主要包括:
    (1)《企業名稱預先核準通知書》
    (2)母公司簽署的《指定代表或者共同委托代理人的證明》,(由母公司加蓋公章)及指定代表或委托代理人的身份證復印件(本人簽字);應標明具體委托事項、被委托人的權限、委托期限。
    (3)企業集團章程;
    (4)企業集團成員的《企業法人營業執照》正副本復印件;
    (5)企業集團成員申請加入集團、承認集團章程的文件;
    (6)母公司對子公司的持股證明或者出資證明(可選擇提交:子公司登記主管機關出具的證明、子公司國有資產產權登記表復印件、子公司出具的股權證復印件);
    注:
    1、《企業集團設立登記申請書》、《指定代表或者共同委托代理人的證明》可以通過國家工商行政管理總局《中國企業登記網》(http://qyj.saic.gov.cn)下載或者到各工商行政管理機關領取。
    2、以上各項未注明提交復印件的,應當提交原件。
    3、提交復印件的,應當注明“與原件一致”并由母公司加蓋公章。
     設立企業集團之探討
    一、企業集團的基本概念、特征及其優勢
    (一)企業集團的概念
    企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。
    (二)企業集團的特征
    1、法律特征
    企業集團是由若干個法人組成的一種經濟聯合體。企業集團本身不是獨立的法人,不具有法人地位,在企業集團中具有實力、能起主導作用的核心企業是具有企業法人地位的經濟實體,即集團公司(母公司);同時,從財產上看,企業集團不具有自己能夠獨立支配的財產,沒有法定的資本額,企業集團的財產只表現為各成員企業的獨立財產。
    2、組織特征
    企業集團是具有多層次組織結構的法人聯合體。企業法人的組織結構包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層即集團公司(母公司),是實力強大的大型企業或資本雄厚的控股公司,是企業集團的主導力量;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資或控股公司,它們是集團的依靠力量;半緊密層由集團參股的企業組成,它們是集團的輔助力量;松散層由與集團或緊密層企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構成,它們是企業集團的補充力量。
    3、經營特征
    企業集團的經營規模比較龐大,并不斷地擴大經營范圍,向多角化、綜合化方向發展,許多企業集團跨地區、跨部門、跨行業甚至跨國經營。企業集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本聯結作為企業集團的主要紐帶,對集團內部各個企業實行控制,實現不同的管理目標,確保集團公司的管理體制,達到集團發展戰略的要求。同時,企業集團是一個具有多種功能的強有力的企業集體,不僅擁有生產中心、貿易中心,而且擁有研究開發中心、投資發展中心,具有很強的生產、貿易、研究開發及投資發展功能。
    4、融資特征
    企業集團是與金融機構密切結合的經濟聯合組織,具有強大的融資功能。企業集團的融資擺脫了企業集團各成員單獨融資的困境,企業集團具有較強的內部及外部融資能力。
    5、會計特征
    企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體,但需要編制以母公司為基礎的合并會計報表。
    (三)企業集團的優勢
    1、有利于促進企業組織結構的調整
    我國企業普遍存在資金分散、投資分散、重復生產及重復建設等問題,造成產品供大于求、產品結構失調和產業結構失調,難以形成較強的市場競爭能力;同時也造成資金浪費,設備閑置,生產成本加大等問題。企業集團的設立,可以有效地解決這些問題,使企業的組織結構得到調整和優化,最終帶動產業結構和產品結構的調整。
    2、有利于企業形成群體優勢和綜合功能
    企業集團的設立既有利于發揮大企業雄厚的經濟實力、先進的設備等優勢,同時,也有利于發揮中小企業對市場需求反應迅速的優勢。實現企業之間優勢互補,形成企業群體優勢和發揮綜合功能。
    3、有利于增強企業整體實力和競爭能力
    建立企業集團可以提高我國企業在國際市場上的競爭能力,實現穩定占領并逐步擴大國際市場的目的。企業要發展就必須占領一定份額的國際市場。依靠單個企業的力量顯然難以實現這一目標。因此,必須組建大型企業集團,才有實力參與國際市場競爭。
    4、有利于發展專業化協作生產
    企業集團的建立可以沖破條塊分割、地區封鎖和行業限制,可以在更大范圍內按照企業在技術和經濟的緊密關系組成聯合體,同時克服了重復建設,各成員單位在企業集團內部發展專業化協作生產,可以迅速提高產品質量和產量;提高經濟效益。
    5、有利于實現規模經濟效益
    企業集團的設立可以發揮各成員的優勢,實現資金、技術、人才的優化組合,采用和開發對有關資源進行綜合利用的有關技術,擴大生產經營范圍,開展多樣化經營,提高資源的綜合利用效率。同時企業集團可以加強生產和科研的結合,加速適銷對路的新產品的開發,進而推動科技開發和運用能力的發展,最終實現企業集團規模經濟效益的提高。
    二、企業集團的管理模式
    企業集團按照集分權程度的大小,母子公司的管理模式可以分為操作管理模式、戰略管理模式及財務管理模式三種,具體內容如下:
    (一)操作管理型模式
    1、總體原則
    在操作管理模式下,集團總部不設中間管理層,操作管理模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理,其考核重心將下延至下屬公司的職能部室。
    2、組織結構主要特征:
    (1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能,集團公司具有明確的主導產業,母子公司經營行為統一,追求戰略實施和經營思路的嚴格執行;
    (2)母公司通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作包括對子公司的營銷、技術、人力資源等進行直接管理,并通過對其進行業務考核的方式來強化管理,實現公司經營行為的統一及公司整體的協調成長;
    (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。
    3、優點及缺點
    優點:
    (1)母公司集中領導,統一指揮,充分有效地調配各子公司的資源,協調各子公司之間的經營活動,子公司的發展受到母公司的充分重視;
    (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大,辦事效率高;
    (3)母子公司之間工作井然有序,整個企業集團具有較高的穩定性。
     缺點:
    (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰,母公司的風險增大;
    (2)集權與分權關系敏感,若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;
    (3)子公司往往只重視眼前利益,以自我為中心,子公司的長期激勵不足,協調存在一定困難;
    (4)由于管理部門重疊設置,管理線路多,機構臃腫,官僚主義嚴重,會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;
    (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。
    (二)戰略管理型模式
    1、總體原則
    戰略管理模式并不要求企業集團總部設立具體的業務管理部門,集團總部主要起到戰略規劃、監督與服務職能,下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權。
    2、組織結構
    戰略管理型模式的的組織結構也被成為分權式組織架構。母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產業一般關聯度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心。
     
    3、主要特征
    (1)經營目標為追求多元產業發展。有明確的產業選擇,追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展,培育戰略協同效應;
    (2)母公司對子公司以戰略規劃進行管理,總部作為規劃、監控與服務平臺而存在,具體業務管理部門職能較弱,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權;
    (3)核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下,追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營,通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司的機制是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,子公司保持相當大的獨立性和自由度,有利于實現子公司的激勵,提高子公司的積極性;
    (2)母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內,對于分散企業的經營風險具有積極意義;
    (3)母公司專注于戰略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發展方向,有利于發揮總部優勢;
    (4)相對扁平的組織架構,可以減少決策環節,大大提高決策效率和企業的應變能力,并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。
    缺點:
    (1)母公司的戰略、方針等難以向子公司滲透、貫徹,信息反饋的及時與順暢程度會直接影響戰略決策的正確性;
    (2)母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員;
    (3)各子公司也要成立股東大會、董事會等機構,增加了管理成本;
    (4)母公司的投資協調比較困難,戰略管理協調功能執行不好將會造成母子公司的矛盾;
    (5)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。
    (三)財務管理型模式
    1、總體原則
    以科學性、風險性和投資回報進行管理,對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理,也屬于分權型管理模式。
    2、組織結構
    公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控;下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。
    3、主要特征
    (1)企業集團以追求投資回報、資本增值為唯一目標,無明確的產業選擇,通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化;
    (2)企業集團以財務指標進行管理和考核,總部無業務管理部門;
    (3)企業集團管理手段的核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大產權決策,以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控,并不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。
    4、優點及缺點
    優點:
    (1)母子公司之間的產權清晰,子公司成為完全獨立的經濟實體;
    (2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好,母公司可增持;子公司發展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風險;
    (3)母公司擺脫了日常事務,集中力量專注于資本經營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。
    缺點:
    (1)控制距離過長,信息反饋不順暢;
    (2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;
    (3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制;
    (4)母子公司的目標容易不一致,不利于發揮總部優勢;
    三、企業集團的財務管理
    (一)財務管理的主要內容
    企業集團財務管理的內容主要包括:預算管理、資金管理、資產管理、核算管理、資本運營管理和風險管理六大部分。
    1、預算管理
    預算管理是企業集團財務管理的基礎,它以市場開拓為龍頭、以效益和效率為核心,以財務預測、財務決策為起點,將企業集團的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系,財務管理實際上成為預算控制體系的中樞。因此,必須全面推行預算管理、實現資源整合效益最大化。
    (1)預算管理目標必須明確。企業集團必須根據自己的實際經營情況制定適合目前發展情況的預算目標,同時,子公司及職能部門的的分級預算目標必須與集團公司的總體目標保持協調一致。
    (2)預算管理目標的制定必須符合權責利相統一的原則,即必須保證目標的制定具備可衡量性、可執行性及具有考評和激勵機制。
    2、資金管理
    資金猶如血液一樣滲透到企業集團的每一個組織層面,因此,如何強化現金(資金)控制并實現其運轉的高效率性,成為財務管理的核心工作。企業集團財務管理,就是通過資金流動有效地控制企業的經營活動和財務活動,保持資金流動的均衡性和良性循環,防范資金管理的財務風險與資金支付危機,促進企業集團經營和財務活動取得最大的收益。
    (1)選擇適合集團實際情況的資金控制模式和管理流程。企業集團應根據不同的經營環境、集權與分權管理模式、集權與分權的程度、組織設計戰略等,選擇適合自己的資金管理模式。
    (2)做好資金籌集的財務管理。通過分析融資渠道、融資流程及融資成本,進行資金籌集,在關注對集團具有長遠發展前景的重大項目的同時,還要考慮資金的需求量、資金成本、固定資產與流動資產的合理比例、財務結構和財務風險等諸多財務問題。
    (3)做好資金投放的財務管理。資金投放時,應關注短期資金與長期資金的結構關系,合理安排和調度企業內容資金;還要考慮資金時間價值、資金風險對資金的影響,以保證有效的資金發揮最大的效用。
    (4)做好資金調度的財務管理。應根據集權與分權程度、投資對象、投資方式及投資期限,對子公司的投資、債券投資、股權性投資等建立相應的管理流程。
    (5)做好資金分配的財務管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法,處理好各種財務關系,使得企業集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。
    3、資產管理
    財務控制的目的在于更好地發揮激勵機制,實施財務控制,通過有效的制度形式強化對子公司及成員企業財務活動的監測、督導與控制,監管和控制企業集團的資產運行,促進集團財務戰略、財務政策及基本財務目標的貫徹落實,保證企業集團更高的財務資源配置效率。
    (1)統一企業集團的財務政策、財務監控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、存貨、固定資產、資本性支出、債權債務等各環節,對子公司資產運行狀況的關鍵控制點實行有效地監控,包括建立完善的流動資產計劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財務管理制度,建立完善的固定資產管理流程及財務管理制度,建立應收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規定,建立應付或預付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程,建立其他債權債務管理的管理和約束機制,以保持資產的流動性、安全性及時效性。
    (2)對資產的耗費進行有效的管理,加強成本費用管理,提高資產使用效益,包括但不限于明確企業集團各種企業成本會計的核算原則及管理制度、制造費用分攤標準及分攤依據、各項產品的直接材料、直接人工、委外加工及制造費用是否設置標準成本、各類期間費用的歸集與分配流程、分配方法及分配標準、各種預提費用、待攤費用的分配及歸集辦法等。
    (3)建立和完善會計控制體系,實行資產保全,防止資產的流失和貶值。包括:集團內部的定期財務報告制度、集團關聯交易管理流程與內部交易價格,建立財務核算、物料管理、生產、銷售與分銷等共享信息平臺,為財務的實時控制提供技術支持等。
    4、核算管理
    規范企業集團財務核算管理、提高財務信息質量,建立并完善企業集團的財務報告信息系統,是企業集團財務管理的基本要求。
    (1)建立與完善企業集團財務報告信息系統——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程。
    (2)將會計信息轉化為內部財務管理信息,將法定會計報表轉換為企業內部的管理報表。
    (3)財務集中核算:根據企業集團集權與分權體制、不同階段的管理要求,利用ERP或用友等管理工具和財務信息的平臺,選擇不同的財務管理與會計核算模式:比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團并賬等,實現數據集成和資源共享,提高信息資源的時效性和使用價值。
    (4)集團合并報表:在集團各成員企業分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上,進行企業集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。
    5、資本運營管理
     資本運營是將企業集團所擁有的各種社會資源、各種生產要素,變成可以增值的活化資本,通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑優化配置,通過對成員企業進行有效的治理和有效運營,最大限度實現企業集團的增值目標,確保集團財務戰略與財務政策的貫徹實施。
    (1)企業集團加強對成員企業的資本運營監管,根據集團發展階段的不同及戰略目標取向,針對集權與分權不同體制及其權力層次,確立一種具有內在制衡約束機制的股權控制結構,實現企業集團對子公司的有效控制,保證企業集團的價值增長。
    (2)企業集團對子公司的兼并、聯營等重大產權變動事項,應根據子公司在集團中的戰略定位、股本規模與股權集中程度、市場效率等因素進行專項財務分析,為企業集團提供決策的財務依據。
    6、風險管理
    強化財務風險管理意識,防范及控制財務風險,是企業集團健康良性、持久發展的關鍵。集團財務憑借其強大的核心產業優勢、市場網絡優勢、信息資源優勢,統馭著整體財務資源的配置與融通,處理集團與內外部各利益相關者的財務關系。
    (1)預算控制。預算管理控制是通過一種專門設計的過程、使目標具有可操作性、可衡量性,并通過逐級分解辦法將目標落實到組織的各個單位。各級財務部門通過對預算的執行過程和結果進行事中、事后的監督與控制,及時向相關部門反饋信息、分析存在的問題與原因,必要時修訂原定的目標。
    (2)授權控制。財務權限涉及著各方面的根本利益,財務管理又是集團業務運行控制的中樞。集權與分權除了要考慮戰略需要外,還必須充分考慮控制問題;針對資金管理、資產管理、經濟合同管理等關鍵控制點,制訂相應的授權機制。比如資金付款審批權限、經濟合同審批權限、資產處置審批權限以及固定資產業務審批權限等。
    (3)制度控制。對于敏感性崗位、關鍵性崗位(比如出納與會計、會計與倉管等),應根據集團與關聯企業、總公司與分支機構等財務關系,企業集團財務管理體制,對子公司及成員企業實行制度控制,提高企業集團的財務管理水平。
    (4)內部審計控制。建立企業內部審計制度和內部控制標準體系、明確主要業務的關鍵控制點,制定符合集團實際情況的內部審計模式,并采取定期與不定期地對集團轄屬企業進行內部審計和內部檢查。常見的內部審計包括:企業負責人的離任審計、專項審計、審計調查、內控制度及業務流程審計等。
    (5)風險預警機制。建立高效的組織機制,利用會計系統的信息平臺和財務預警指標,建立科學的風險分析、風險處理、風險轉移、風險防范機制,有效地駕御風險、控制風險,對企業的經營進行常規“體檢”,促使企業健康、良性地發展。
    (二)財務管理的特征
    1、以總部一元化為核心領導已成為企業集團財務管理的主要特征
    企業集團作為各成員單位的核心領導機構,為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化,企業集團必須以總部為核心、進行財務資源優勢的整合,通過一元化的領導、一體化的財務戰略與財務政策、規范化的財務制度,最終實現企業集團協同效應的最大化。
    2、通過資源整合與企業管理的協調,實現整體利益的最大化是企業集團財務管理的終極目標
    最大限度地實現企業價值或股東資本保值增值目標是企業集團存在的最終目的。因此,在企業集團財務管理目標的定位上,必須從集團整體利益最大化出發,通過財務戰略和財務政策去協調處理各方面的權責利關系,最大限度地調動成員企業經營積極性、創造性與責任感,形成有市場競爭力的整合優勢,提高資金使用效益,實現企業集團持續性地盈利性增長。
    3、企業集團財務管理的核心作用日趨顯著,風險控制能力明顯強于單個企業與企業集團大規模的產銷活動相適應,企業集團的財務管理也逐步從分散走向集中,形成以集團為核心的財務管理制度。企業集團財務信息的準確性、時效性、風險可控性顯而易見,相對于單個企業而言,企業集團的風控能力明顯增強。
    4、以全面預算管理為核心的財務管理,成為企業集團的總體資源實施有效配置的基本方式和財務控制的基本手段全面預算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標,始終圍繞收支兩條線展開,將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈,將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此,企業集團的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節,而預算管理則成為企業集團財務管理的核心。
    四、企業集團的設立條件及程序
    (一)企業集團的設立條件
    根據國家工商總局出臺的《企業集團登記管理暫行條例》的規定,設立企業集團應具備下列條件:
    1、企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上,并至少擁有5家子公司;
    2、母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;
    3、集團成員單位均具有法人資格。
    (二)企業集團的設立程序
    根據《企業集團登記管理暫行條例》等相關法律法規的規定,設立企業集團應當依據下列程序進行:
    1、名稱核準登記
    (1)領取并填寫《企業集團名稱預先核準申請書》,同時準備相關材料;
    (2)遞交名稱登記材料,等待名稱核準結果;
    (3)領取《企業名稱預先核準通知書》及相關材料;
    2、企業集團設立登記
    領取《企業集團設立登記申請書》,填寫并由母公司法定代表人簽署,加蓋母公司公章;遞交申請材料,應保證材料齊全并符合法定形式,材料主要包括:
    (1)《企業名稱預先核準通知書》
    (2)母公司簽署的《指定代表或者共同委托代理人的證明》,(由母公司加蓋公章)及指定代表或委托代理人的身份證復印件(本人簽字);應標明具體委托事項、被委托人的權限、委托期限。
    (3)企業集團章程;
    (4)企業集團成員的《企業法人營業執照》正副本復印件;
    (5)企業集團成員申請加入集團、承認集團章程的文件;
    (6)母公司對子公司的持股證明或者出資證明(可選擇提交:子公司登記主管機關出具的證明、子公司國有資產產權登記表復印件、子公司出具的股權證復印件);
    注:
    1、《企業集團設立登記申請書》、《指定代表或者共同委托代理人的證明》可以通過國家工商行政管理總局《中國企業登記網》(http://qyj.saic.gov.cn)下載或者到各工商行政管理機關領取。
    2、以上各項未注明提交復印件的,應當提交原件。
    3、提交復印件的,應當注明“與原件一致”并由母公司加蓋公章。
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